Jak relacje rodzinne kształtują wizerunek firmy na zewnątrz
Firmy rodzinne są jednym z najważniejszych filarów gospodarki, a jednocześnie jednymi z najbardziej złożonych organizmów biznesowych. Łączą w sobie świat relacji rodzinnych, emocji i historii z wymaganiami rynku, konkurencji i rozwoju. To sprawia, że ich funkcjonowanie, sposób komunikacji oraz budowanie wizerunku znacząco różnią się od firm korporacyjnych.
Ten wywiad jest próbą zrozumienia, co naprawdę stoi za trwałością i sukcesem firm rodzinnych. Rozmowa dotyczy nie tylko marketingu czy komunikacji, ale przede wszystkim fundamentów każdego biznesu rodzinnego, na które składają się – zasady etyczne budujące zdrowe relacje między pokoleniami, małżonkami, rodzicami i dziećmi, a także relacje z pracownikami, klientami i otoczeniem.
W trakcie rozmowy przyglądamy się temu:
- jak wartości rodzinne przenikają do wizerunku firmy,
- dlaczego marketing w firmach rodzinnych często budzi opór,
- jak prywatność i historia rodziny wpływają na gotowość do komunikowania się na zewnątrz,
- w jaki sposób różnice pokoleniowe mogą stać się zasobem, a nie barierą,
- oraz dlaczego psychologiczna samoświadomość i jakość relacji są kluczowe dla rozwoju i udanej sukcesji.
To rozmowa o autentyczności, zaufaniu i długofalowym myśleniu, ale także o lękach, oporach i granicach, które firmy rodzinne stawiają wobec marketingu i widoczności na rynku.
Wywiad stanowi jednocześnie zaproszenie do refleksji i dalszej pracy – nad sposobem komunikowania swojej działalności, nad wizerunkiem firmy rodzinnej oraz nad tym, jak to, co dzieje się wewnątrz rodziny, rezonuje na zewnątrz. Dla właścicieli, sukcesorów i członków firm rodzinnych to okazja, by spojrzeć na marketing nie jak na narzędzie sprzedaży, lecz jak na naturalne przedłużenie relacji, wartości i tożsamości firmy.
Droga zawodowa i wieloletnie doświadczenie w pracy z firmami rodzinnymi
Marta Sadowska (M.S.): Pani Mario, proszę opowiedzieć coś o sobie. Od wielu lat zajmuje się Pani firmami rodzinnymi i relacjami, które kształtują się wewnątrz nich. Jak wyglądała Pani droga zawodowa w tym obszarze?
Maria Adamska (M.A.): Rzeczywiście, moja droga zawodowa od wielu lat jest ściśle związana z przedsiębiorczością rodzinną. Na początku moje zainteresowanie przedsiębiorczością rodzinną wynikało z fascynacji tym zjawiskiem, które zaowocowało wieloletnią pracą społeczną na rzecz środowiska firm rodzinnych. Jednym z najważniejszych kamieni milowych była działalność w Stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych, którego byłam współzałożycielem i gdzie przez długi czas pełniłam funkcję członka zarządu. Brałam udział w licznych projektach dedykowanych firmom rodzinnym, prowadziłam badania oraz byłam autorką i współautorką książek, artykułów i wielu publikacji, zarówno naukowych, jak i popularnonaukowych.
Przez ponad jedenaście lat pełniłam również funkcję redaktor naczelnej magazynu „Relacje”, poświęconego firmom rodzinnym. Był to czas wielu spotkań i rozmów z rodzinami biznesowymi, pracy doradczej, prowadzenia warsztatów oraz udziału w projektach rozwojowych. To bardzo szerokie doświadczenie pozwoliło mi spojrzeć na firmy rodzinne z wielu perspektyw, zarówno badawczej, jak i praktycznej.
Komunikacja firm rodzinnych zakorzeniona w wartościach
M.S.: Z perspektywy tych doświadczeń, jak firmy rodzinne komunikują się z otoczeniem i co jest dla nich najbardziej charakterystyczne w tym przekazie?
M.A.: Komunikacja firm rodzinnych bardzo często różni się od tej, którą obserwujemy w innych formach prowadzenia działalności. W wielu firmach rodzinnych wyraźnie obecna jest autentyczność, zakorzenienie w wartościach, poczucie ciągłości oraz odpowiedzialność za nazwisko i historię rodziny. Komunikacja nie jest tam wyłącznie narzędziem marketingowym, lecz naturalnym odzwierciedleniem tożsamości rodziny oraz relacji, jakie funkcjonują między jej członkami.
To sprawia, że sposób mówienia o firmie bywa bardziej osobisty, mniej sformalizowany i silnie związany z długofalowym myśleniem. W wielu przypadkach nie chodzi o budowanie wizerunku w sensie stricte marketingowym, lecz o konsekwentne pokazywanie tego, czym firma jest i na jakich wartościach została zbudowana.
Doświadczenie regionalne i ogólnopolskie w pracy z firmami rodzinnymi
M.S.: A jaki był zasięg Pani pracy z firmami rodzinnymi? Czy były to głównie przedsiębiorstwa regionalne, czy raczej ogólnopolskie?
M.A.: To w dużej mierze zależało od etapu i charakteru realizowanych projektów. W ramach działań prowadzonych przez Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych, także we współpracy z PARP-em (Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości), były to inicjatywy o zasięgu ogólnopolskim. Dzięki temu miałam możliwość pracy z firmami rodzinnymi z różnych części kraju i obserwowania bardzo zróżnicowanych modeli funkcjonowania.
Z kolei bardziej regularne i bezpośrednie relacje częściej dotyczyły Dolnego Śląska, gdzie z czasem wykształciło się regionalne środowisko firm rodzinnych. Równocześnie bardzo intensywna była moja współpraca z ośrodkami w Poznaniu. Uczestniczyłam tam w licznych szkoleniach i treningach oraz realizowałam projekty prowadzone przez Instytut Biznesu Rodzinnego oraz Fundację Firmy Rodzinne.
Można więc powiedzieć, że moja praca miała zarówno wymiar regionalny, jak i ogólnopolski, co pozwoliło mi spojrzeć na przedsiębiorczość rodzinną w Polsce z szerokiej perspektywy.
Dlaczego pojęcie firmy rodzinnej nie jest oczywiste
M.S.: Wspomniała Pani, że aby rzetelnie mówić o komunikacji firm rodzinnych, trzeba najpierw zatrzymać się przy samym pojęciu „firma rodzinna”. Dlaczego to takie ważne?
M.A.: Aby należycie odpowiedzieć na pytanie o komunikację firm rodzinnych, trzeba zwrócić uwagę na dwa kluczowe aspekty. Po pierwsze, samo pojęcie „firma rodzinna” jest niejednoznaczne, co skutkuje istnieniem wielu definicji firmy rodzinnej. Dlatego zanim zaczniemy mówić o sposobach komunikacji, warto najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie, co właściwie rozumiemy pod pojęciem firmy rodzinnej.
Firmę rodzinną można opisywać na wiele sposobów: przez pryzmat własności, pracy, zarządzania, udziału kolejnych pokoleń czy wartości. Nie chcąc wdawać się w zawiłe rozważania definicyjne, w praktycznym działaniu posługujemy się terminem przedsiębiorstwa z tożsamością rodzinną – jeśli firma uważa się za rodzinną, to tak właśnie jest.
Różnorodność firm rodzinnych a ich komunikacja z otoczeniem
M.S.: Czy ta niejednoznaczność przekłada się także na sposób, w jaki firmy rodzinne komunikują się z otoczeniem?
M.A.: Zdecydowanie tak. Brak formalnych kryteriów wyróżnienia firmy rodzinnej spośród innych przedsiębiorstw sprawia, że do tej grupy dość swobodnie zalicza się jednostki o różnej strukturze własnościowej, różnej skali działania i różnym modelu sprawowania władzy. W potocznym rozumieniu często firmę rodzinną kojarzy się z niewielką, „garażową” działalnością, kwiaciarnią, piekarnią lub małym zakładem rzemieślniczym. Tymczasem firmy rodzinne mogą mieć bardzo różną skalę, od mikroprzedsiębiorstw po duże, wielopokoleniowe organizacje. Do tego dochodzą różnice wynikające z unikatowej kombinacji elementów kształtujących podsystem rodzinny oraz sferę funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Ta ogromna różnorodność firm rodzinnych sprawia, że nie da się udzielić jednej, uproszczonej odpowiedzi. Nie można powiedzieć, że firmy rodzinne „zawsze” komunikują się w określony sposób, ponieważ bardzo się od siebie różnią: wielkością, branżą, formą prawną czy etapem rozwoju.
Rodzinna tożsamość zaczyna się od decyzji – o samoidentyfikacji i komunikacji
M.S.: Co w takim razie sprawia, że dana firma „czuje się” firmą rodzinną i jak wpływa to na jej komunikację?
M.A.: Jednym z najważniejszych kryteriów bycia firmą rodzinną jest samoidentyfikacja właścicieli. To, że oni sami postrzegają swoją działalność jako rodzinną i świadomie opierają ją na wartościach rodzinnych, ponieważ uznają je za trwały i ważny fundament budowania silnych relacji interpersonalnych.
Dopiero w przypadku firm, które same czują się firmami rodzinnymi, możemy sensownie mówić o ich komunikacji z otoczeniem.
I tutaj znów pojawia się duża różnorodność. Część firm rodzinnych świadomie komunikuje swoją rodzinność, opierając przekaz na takich wartościach jak tradycja, jakość, zaufanie, długofalowe relacje czy odpowiedzialność. To właśnie te przedsiębiorstwa najczęściej są postrzegane jako „typowo rodzinne”. I to one stawiają na budowanie reputacji firmowanej własnym nazwiskiem.
Jednocześnie istnieje wiele firm rodzinnych, które nie akcentują swojego charakteru rodzinnego, a czasem wręcz go unikają, ponieważ skojarzenia z rodzinnością nie zawsze są jednoznacznie pozytywne.
Dlaczego w Polsce firm rodzinnych długo nie nazywano po imieniu
M.S.: Skąd w Polsce wzięły się te ambiwalentne skojarzenia z firmami rodzinnymi? Czy to efekt historii i późnego zainteresowania tym tematem?
M.A.: Tak, to bardzo istotny kontekst. W ramach projektów realizowanych przez stowarzyszenie, głównie we współpracy z PARP-em, prowadziliśmy liczne badania, których celem było upowszechnienie i lepsze zrozumienie przedsiębiorczości rodzinnej. Jeszcze kilkanaście lat temu samo pojęcie firmy rodzinnej było w Polsce mało znane.
Dobrym przykładem jest jedna z pierwszych w Polsce konferencji poświęconych tej tematyce, zorganizowana w 2006 roku w Nowym Sączu, w której uczestniczył m.in. Andrzej Blikle, sukcesor w IV pokoleniu znanej warszawskiej firmy cukierniczej. Pamiętam jego wystąpienie, w którym padło pytanie: „Firma rodzinna, ale co to właściwie znaczy?”. To zdanie doskonale oddaje ówczesny stan świadomości.
Zanim firmy rodzinne zaczęły mówić o sobie
M.S.: Czyli najpierw tym zjawiskiem zainteresowała się nauka?
M.A.: Zdecydowanie tak. Najwcześniej temat firm rodzinnych został podjęty w krajach zachodnich, gdzie przedsiębiorczość rodzinna ma znacznie dłuższą i bardziej stabilną tradycję. Tam same firmy szybciej zaczęły identyfikować się jako rodzinne i doceniać ten aspekt swojej tożsamości.
A warto zauważyć, że firmy rodzinne stanowią trzon gospodarki, tak ze względu na ich liczebność (nawet pow. 90% w niektórych krajach), jak i ich długowieczność. Dobrym przykładem są firmy japońskie: najdłużej działającym – bo 1428 lat – było japońskie przedsiębiorstwo rodzinne Kongo Gumi z Osaki, które zakończyło działalność w 2006 r. Obecnie najstarszą czynną firmą świata jest także japońska Hõshi Ryokan z Awazu (1308 lat), którą zarządza 47. pokolenie właścicieli. Na liście najstarszych przedsiębiorstw rodzinnych jest 19 producentów wina, piwa, sake czy likieru z 9 krajów, działających dłużej niż dwa wieki, zlokalizowanych w Japonii, Francji, Włoszech i Ameryce Południowej.
W Polsce badania naukowe nad firmami rodzinnymi prowadzone są jednak zaledwie od około trzydziestu lat, mimo że same firmy rodzinne istnieją od stuleci (choć nie tak licznie jak w innych krajach). Przez długi czas ich rozpoznanie było niewystarczające, a opinia w społeczeństwie często niesprawiedliwa lub lekceważąca.
Dlaczego nie każda firma rodzinna chce być „rodzinna” na zewnątrz
M.S.: Czy to tłumaczy, dlaczego część firm rodzinnych do dziś niechętnie komunikuje swoją rodzinność?
M.A.: Z pewnością. Do dziś istnieją firmy rodzinne, które świadomie ukrywają swój charakter rodzinny. Czasem wręcz wstydzą się tego, że są prowadzone przez rodzinę, ponieważ z rodzinnością łączono trudne relacje, brak profesjonalizmu czy niejasne metody zarządzania.
Dlatego nie każda firma rodzinna z dumą komunikuje swoją tożsamość. Są przedsiębiorstwa bardzo zamknięte, które nie chcą mówić o relacjach rodzinnych, powiązaniach właścicielskich czy historii.
Od produkcji garażowej do silnej marki rodzinnej
M.S.: A jednak niektóre firmy otwarcie opowiadają o swoich początkach i budują na tym narrację.
M.A.: Tak, i to są bardzo dobre przykłady. Są firmy, które nie wstydzą się swoich skromnych początków i traktują je jako ważny element swojej tożsamości. Przykładem może być firma Wajnert Meble, gdzie właściciele otwarcie mówią, że wszystko zaczęło się od skręcania pierwszych mebli w garażu. Podobnie było w przypadku firmy Nowy Styl.
Irena Eris w pewnym wywiadzie wspominała, jak to na początku swojej działalności produkowała krem, dysponując „środkami produkcji” w postaci jednego metalowego garnka, wiertarki i małego fiata oraz zatrudniając jedną pracownicę. Po latach wspólnie z mężem stworzyła wielki koncern, złożony z przedsiębiorstw produkcyjnych, instytutów kosmetycznych, hoteli spa i ośrodka badawczo-rozwojowych. Koncern Eris zatrudnia około 800 pracowników, w asortymencie ma blisko 500 produktów i sprzedaje 25 mln sztuk kosmetyków rocznie.
Takie historie pokazują ciągłość i drogę rozwoju, a nie słabość. Trudne początki są dla wielu przedsiębiorców prawdziwą szkołą życia, a ich przezwyciężenie powodem do dumy, zwłaszcza dla następnych pokoleń.
Historia, która uczy pokory i wytrwałości
M.S.: Czy w polskich realiach ta ciągłość była szczególnie trudna do utrzymania?
M.A.: Zdecydowanie. W Polsce biznes rodzinny nigdy nie miał łatwych warunków do stabilnego, wielopokoleniowego rozwoju. Zabory, wojny i komunizm skutecznie przerywały ciągłość.
Jakiś czas temu miałam okazję bardzo dokładnie przeanalizować historię firmy rodzinnej trwającej sto lat. Razem z sukcesorką krakowskiej firmy Herbewo zastanawiałyśmy się, jakie czynniki pozwoliły na przetrwanie i rozwój tej rodzinnej firmy. W artykule opisałyśmy, jak przedsiębiorstwo podnosiło się po wojnie, okupacji i nacjonalizacji oraz jak istotną rolę odegrały w tym wartości rodzinne: uczciwość, empatia, lojalność, życzliwość, zaufanie, chęć pomocy. Członkowie rodziny kultywują tradycję, czują dumę i poczucie sensu kontynuowania biznesu mimo przeciwności. To właśnie one były ich azymutem i drogowskazem, nadając kierunek decyzjom i pozwalając zachować ciągłość oraz tożsamość firmy.
M.S.: W jaki sposób firmy rodzinne, które świadomie odwołują się do swojej rodzinnej tożsamości, komunikują wartości takie jak zaufanie, odpowiedzialność i długofalowe myślenie?
M.A.: Trzeba bardzo wyraźnie podkreślić jedno: mówimy tylko o pewnej grupie firm rodzinnych, a nie o wszystkich, ponieważ firmy rodzinne są bardzo zróżnicowane.
Te przedsiębiorstwa, które świadomie budują swoją tożsamość na rodzinności i traktują ją jako realną wartość, rzeczywiście bardzo mocno komunikują zaufanie, odpowiedzialność oraz myślenie długofalowe. Szczególnie to ostatnie jest niezwykle charakterystyczne. Jak trafnie ujęła to kiedyś jedna z sukcesorek pewnej dużej firmy rodzinnej: „trzeba jeść małą łyżeczką”. Oznacza to, że szybki, jednorazowy zysk nie jest celem samym w sobie. W firmach myślących w kategoriach wielopokoleniowych znacznie ważniejsze jest to, co wydarzy się za pięć, dziesięć czy dwadzieścia lat.
Z takim podejściem wiąże się również ostrożność finansowa. Badania pokazują, że wiele firm rodzinnych niechętnie sięga po obcy kapitał, taki jak kredyty czy pożyczki, i stara się opierać na własnych zasobach. To także wyraz odpowiedzialności i długofalowego myślenia, nie tylko o samej firmie, ale również o bezpieczeństwie całej rodziny.
Między prywatnością a wizerunkiem firmy rodzinnej
M.S.: Czy firmy rodzinne są świadome, że to, co dzieje się wewnątrz rodziny, bezpośrednio wpływa na wizerunek firmy na zewnątrz?
M.A.: Nie wszystkie firmy rodzinne mają taką świadomość. Te, które ją posiadają, bardzo często należą do grupy firm bardziej zamkniętych, a czasem wręcz tajemniczych. Niechętnie mówią o sprawach rodzinnych, relacjach i tym, co dzieje się wewnątrz rodziny, traktując je jako obszar prywatny i chroniony.
Jednocześnie istnieje bardzo dobrze udokumentowana praktyka pokazująca, że konflikty rodzinne często rozgrywają się na oczach pracowników, a czasem również klientów. Miałam do czynienia z firmą, w której małżeństwo prowadzące biznes popadło w poważny konflikt. Pracownicy nie wiedzieli, kogo słuchać, ponieważ żona wydawała jedne polecenia, a mąż zupełnie inne. Atmosfera pracy była fatalna, a firma bardzo na tym ucierpiała.
Podobne sytuacje zdarzają się także w dużych przedsiębiorstwach rodzinnych, szczególnie w momentach sukcesji. Znam przypadek poważnego konfliktu między ojcem a synem, który doprowadził firmę do głębokiego kryzysu. Sukcesja jest jednym z najtrudniejszych momentów w życiu firmy rodzinnej i jeśli nie zostanie dobrze przeprowadzona, jej konsekwencje mogą być dramatyczne.
Oczywiście nie każdy konflikt rodzinny musi prowadzić do upadku firmy. Wiele z nich da się załagodzić lub nawet przekuć na sukces. Są jednak takie sytuacje, w których konflikty przenikają do organizacji, zaczynają tworzyć się frakcje wśród pracowników, a skutki bywają naprawdę opłakane.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na jeszcze jeden, niezwykle istotny zasób firm rodzinnych, który często pozostaje niedoceniany, a mianowicie wiedzę niejawną (tacit knowledge). Jest to wiedza powstająca w praktyce: sekrety procesów produkcji, niuanse rzemiosła, doświadczenia i rozwiązania, których nie da się zapisać w instrukcjach czy wyczytać w podręcznikach. Bardzo często to właśnie ta wiedza stanowi najcenniejszy kapitał rodziny, nierzadko cenniejszy niż sam majątek i jest przekazywana w ramach rodziny.
To również tłumaczy, dlaczego firmy rodzinne bywają tajemnicze lub nieufne wobec obcych i niechętnie się otwierają. Chronią coś, co stanowi istotę ich przewagi konkurencyjnej. Na zewnątrz firma może jawić się jako wyjątkowa i niepowtarzalna, natomiast źródło tej wyjątkowości pozostaje w kręgu rodzinnym.
M.S.: W tak zamkniętych sytuacjach, gdy firmy rodzinne chronią swoją prywatność i kluczową wiedzę czy wsparcie z zewnątrz, takie jak mediator lub doradca, w ogóle ma szansę zadziałać?
M.A.: Teoretycznie tak, ale w praktyce bywa to bardzo trudne. Firmy rodzinne są często nieufne wobec osób z zewnątrz, zwłaszcza gdy w grę wchodzą sprawy wrażliwe, relacje rodzinne czy wiedza, która stanowi fundament działalności. Pracując z takimi firmami, wielokrotnie spotykałam się z sytuacją, w której rodzina nie chciała mówić o kluczowych kwestiach, mimo że miały one ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy. W takich warunkach trzeba było działać bez pełnej wiedzy. To pokazuje, jak istotne jest stopniowe budowanie zaufania i poczucia bezpieczeństwa, bo dopiero wtedy realna pomoc z zewnątrz ma szansę przynieść trwałe efekty.
Ta nieufność wynika z samej istoty rodzinności. Ufamy „swoim”, a wobec obcych jesteśmy ostrożni. To podejście bywa jednocześnie zaletą i poważną wadą. Zaufanie jest przecież walutą w biznesie, ale jeśli firma ufa wyłącznie członkom rodziny, nawet wtedy, gdy nie mają oni odpowiednich kompetencji, a jednocześnie nie ufa specjalistom z zewnątrz, może to prowadzić do zamknięcia organizacji i narastania problemów.
Rodziny są jednak bardzo różne. Są takie, które funkcjonują w sposób silnie zamknięty, ale są też firmy rodzinne otwarte na współpracę, w których zaufanie obejmuje nie tylko rodzinę, lecz także pracowników i doradców. W takich organizacjach funkcjonowanie bywa znacznie zdrowsze i bardziej stabilne.
Z mojego doświadczenia wynika, że warsztaty, programy wsparcia oraz projekty instytucjonalne, zarówno rządowe, jak i pozarządowe, mogą realnie pomóc firmom rodzinnym. Przełamywanie barier jest procesem trudnym, ale gdy rodzina zaczyna ufać doradcy, widzi jego kompetencje i dobre intencje, potrafi się stopniowo otworzyć. Bardzo wyraźnie było to widoczne podczas warsztatów, gdzie z czasem rozmowy stawały się coraz bardziej szczere i pogłębione.
Uważam, że tego typu działania są niezwykle potrzebne i mogą realnie wspierać rozwój firm rodzinnych w Polsce, szczególnie w obszarach relacji, komunikacji i przygotowania do sukcesji.
Między potrzebą ochrony a gotowością do otwartości
M.S.: Jakie obawy najczęściej powstrzymują właścicieli firm rodzinnych przed bardziej otwartym komunikowaniem swojej działalności i historii firmy?
M.A.: Tych obaw jest kilka i bardzo często mają one charakter osobisty, a nie stricte biznesowy. Jedną z najważniejszych barier jest brak zaufania, zarówno do otoczenia, jak i do osób z zewnątrz. Firmy rodzinne są z natury ostrożne, niechętnie „wpuszczają obcych” do swojego świata i wolą zachować pełną kontrolę nad tym, co i w jaki sposób jest ujawniane.
Drugą, niezwykle istotną przyczyną są wstydliwe lub trudne doświadczenia rodzinne. W wielu rodzinach istnieją historie, konflikty czy zdarzenia, które ciągną się latami, a czasem nawet pokoleniowo. Mogą to być rozwody, głębokie spory, podziały majątkowe, trudne relacje między członkami rodziny czy zachowania, których nie chce się ujawniać publicznie. Trudno oczekiwać, by ktoś z otwartością opowiadał o swojej rodzinie i firmie, jeśli w danym momencie przeżywa poważny kryzys osobisty.
Warto zadać sobie proste pytanie: czy chcielibyśmy publicznie opowiadać o historii rodzinnej firmy, będąc w trakcie bardzo trudnego konfliktu z najbliższą osobą? W większości przypadków odpowiedź brzmi: nie. Dlatego wiele rodzin wybiera milczenie lub dużą powściągliwość.
Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których po czasie, już po zamknięciu pewnego etapu, przedsiębiorcy potrafią mówić o trudnych doświadczeniach otwarcie, traktując je jako moment przełomowy lub element swojej drogi rozwojowej. Zazwyczaj jednak dzieje się to dopiero po fakcie, a nie w trakcie trwania kryzysu.
Gdzie kończy się prywatność, a zaczyna komunikacja firmy
M.S.: Czy w Pani doświadczeniu prywatność rodziny bywa czynnikiem, który ogranicza gotowość firm rodzinnych do opowiadania o swojej historii i wartościach na zewnątrz?
M.A.: Tak, zdecydowanie. Prywatność rodziny bardzo często staje się naturalnym hamulcem w komunikacji firmy. Rodziny nie zawsze chcą opowiadać o swojej historii, wartościach czy drodze rozwoju, ponieważ obawiają się, że zbyt duża otwartość mogłaby naruszyć ich prywatność lub odsłonić obszary, które z perspektywy rodziny powinny pozostać w jej wewnętrznym kręgu.
To sprawia, że nawet firmy o bardzo ciekawych historiach i silnych wartościach rezygnują z ich komunikowania, wybierając strategię powściągliwości albo milczenia. Z jednej strony takie podejście chroni rodzinę, z drugiej jednak ogranicza potencjał budowania marki opartej na autentyczności i zaufaniu.
W praktyce jest to zawsze kwestia indywidualnej decyzji i dojrzałości rodziny. Kluczowe pytanie brzmi: gdzie przebiega granica między tym, co można i warto pokazać, a tym, co powinno pozostać prywatne. Nie ma tu jednego, uniwersalnego rozwiązania, każda rodzina musi wyznaczyć je samodzielnie.
Relacje rodzinne jako motor lub hamulec rozwoju firmy
M.S.: Jak relacje rodzinne wpływają na decyzje rozwojowe firmy, w tym na inwestowanie w markę, widoczność i nowe formy komunikacji?
M.A.: W dużej mierze zależy to od jakości relacji w rodzinie. Jeśli pomiędzy rodzicami a dziećmi – bo to właśnie na tej linii najczęściej pojawiają się napięcia – istnieje dobre porozumienie i wzajemny szacunek, młodsze pokolenie może wnieść do firmy bardzo wiele pozytywnych zmian.
Dotyczy to w szczególności obszaru marketingu i komunikacji. Kolejne pokolenia są zazwyczaj bardziej otwarte na nowe formy przekazu, różnorodne kanały komunikacji i sprzedaży, a także na innowacyjne sposoby budowania marki i widoczności firmy. W wielu firmach rodzinnych, które znam, to właśnie drugie pokolenie z powodzeniem wprowadzało nowoczesne narzędzia marketingowe, media cyfrowe czy nowe modele kontaktu z klientami.
Co istotne, w najlepiej funkcjonujących przypadkach zmiany te były wprowadzane z poszanowaniem tradycyjnego charakteru przedsiębiorstwa. Nowoczesność nie zastępowała tożsamości firmy, lecz ją wzmacniała i porządkowała.
Warunkiem koniecznym jest jednak dobra komunikacja i zaufanie pomiędzy tymi, którzy chcą wprowadzać zmiany, a tymi, którzy firmę zakładali i często obawiają się nowości. Tam, gdzie w rodzinie pojawiają się napięcia, konflikty lub brak otwartości na dialog, proces rozwoju – także w obszarze marketingu i komunikacji – zostaje wyraźnie zahamowany.
Relacje rodzinne mogą więc być ogromnym katalizatorem rozwoju, ale równie dobrze mogą stać się jego skuteczną barierą.
Marketing, który dzieje się sam, bo opiera się na zaufaniu
M.S.: Z Pani obserwacji wynika, że wiele firm rodzinnych opiera swój rozwój głównie na relacjach i poleceniach. Jak taki model działania wpływa na ich podejście do promocji i mówienia o własnej działalności?
M.A.: Potwierdzam tę obserwację. Szczególnie w przypadku małych firm rodzinnych, o których teraz mówimy, podstawą funkcjonowania są zaufanie i polecenia. Największą wartością takiej firmy jest przekonanie klientów, że produkt lub usługa są rzetelne, uczciwe i dobrej jakości, że firma po prostu „nie oszuka”.
Bardzo często współpraca opiera się na ustnych ustaleniach, bez rozbudowanej formalizacji. Na początku działalności małe firmy rodzinne są zazwyczaj niechętne skomplikowanym procedurom i umowom. W takim modelu zaufanie pełni rolę kluczowego kapitału, a polecenia stają się fundamentem rozwoju. Jeśli jeden zadowolony klient poleca firmę kolejnemu, uruchamia się mechanizm marketingu relacyjnego, który w firmach rodzinnych działa wyjątkowo skutecznie.
To jest marketing oparty na reputacji, wiarygodności i doświadczeniu klienta. Małe firmy rodzinne, które nie dysponują dużymi zasobami finansowymi, bardzo często właśnie na tym budują swoją obecność na rynku, zwłaszcza w skali lokalnej.
M.S.: Czy można więc powiedzieć, że w firmach rodzinnych marketing częściej wynika z codziennych postaw i decyzji niż z zaplanowanej strategii?
M.A.: W dużej mierze tak, choć oczywiście nie można tego całkowicie uogólniać. W wielu przypadkach marketing nie jest efektem formalnej strategii ani współpracy z doradcą, lecz wynika z przekonań, wartości i postaw właścicieli. To, jak firma traktuje klientów, czy dotrzymuje słowa, jak reaguje na problemy, staje się jej realnym komunikatem marketingowym.
Warto jednak zauważyć, że wraz z wejściem nowego pokolenia to podejście zaczyna się zmieniać. Młodsi sukcesorzy częściej sięgają po narzędzia marketingowe i myślą o marce oraz komunikacji w sposób bardziej świadomy i strategiczny, starając się łączyć tradycyjne wartości z nowoczesnymi formami przekazu.
Rodzina jako marka – siła i odpowiedzialność
M.S.: Jakie konsekwencje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, niesie silne utożsamianie firmy z rodziną właścicieli lub jej założycielem?
M.A.: Zacznijmy od pozytywnych aspektów. Jednym z najważniejszych efektów silnego związku firmy z rodziną jest budowanie kapitału społecznego. Rodzina rozwija relacje nie tylko wewnątrz firmy, ale również z klientami, dostawcami, pracownikami i innymi interesariuszami. Te relacje przekładają się na przychylne nastawienie do firmy i realnie wzmacniają jej pozycję.
Bardzo istotne jest także to, że rodzina staje się marką, często dosłownie, poprzez nazwisko. Jeśli ktoś firmuje działalność własnym nazwiskiem, pojawia się domniemanie uczciwości i odpowiedzialności. Klienci zakładają, że taka osoba nie będzie ryzykować dobrego imienia swojej rodziny, a to znacząco wzmacnia zaufanie.
Ogromną wartością jest również zaangażowanie członków rodziny. Prowadziłam badania nad etosem pracy w firmach rodzinnych i wyraźnie widać, że dla członków rodziny praca ma szczególne znaczenie. Wiedzą oni, że ich wysiłek bezpośrednio wpływa na reputację firmy i zadowolenie klientów. Ten etos pracy, oparty na poczuciu sensu i wartości pracy, relacjach, odpowiedzialności i trosce o jakość, realnie działa w dobrze poukładanych firmach rodzinnych.
M.S.: A jakie są ciemne strony tak silnej samoidentyfikacji właściciela z firmą rodzinną?
M.A.: Negatywne konsekwencje również istnieją. Jedną z najczęstszych jest brak kompetencji po stronie członków rodziny, którzy zajmują stanowiska nie dlatego, że są najlepsi, ale dlatego, że są „swoi”. Często bardzo trudno jest odsunąć kogoś z funkcji, nawet jeśli widać, że sobie nie radzi. To z kolei ogranicza korzystanie z potencjału osób spoza rodziny i osłabia firmę.
Kolejnym problemem bywa nadmierne faworyzowanie członków rodziny kosztem pracowników (nepotyzm), co prowadzi do frustracji, spadku motywacji i podziałów wewnątrz organizacji.
Trzecim, bardzo poważnym zagrożeniem, szczególnie przy dorastaniu drugiego pokolenia, jest traktowanie firmy jak prywatnej skarbonki. Zdarza się, że firma zaczyna być drenowana na potrzeby prywatne, co w konsekwencji prowadzi do problemów finansowych. Oczywiście nie dotyczy to wszystkich rodzin, ale jest to zjawisko, które w praktyce występuje i bywa przyczyną poważnych kryzysów.
Brak strategii jako cicha bariera wzrostu firm rodzinnych
M.S.: Czy brak jasno określonej strategii rozwoju, także w obszarze komunikacji i marketingu, stanowi barierę dla firm rodzinnych?
M.A.: Tak, choć to zależy od fazy rozwoju. I mówię to nie tylko na podstawie obserwacji, ale również wieloletnich doświadczeń doradczych. Jeśli mówimy o małych firmach rodzinnych, są to najczęściej przedsiębiorstwa o stosunkowo krótkiej historii, będące na wczesnym etapie rozwoju. Oczywiście zdarzają się firmy, które przez pokolenia pozostają mikroprzedsiębiorstwami, ale w większości przypadków są to organizacje, które dopiero budują swoją pozycję na rynku. I zwykle przez pierwsze lata firmy działają intuicyjnie, szukając swojego miejsca na rynku.
W takich firmach bardzo rzadko spotyka się jasno nazwaną strategię rozwoju czy strategię marketingową. Zwykle charakteryzują się one niskim stopniem formalizacji. Często mówi się wręcz, że „firma jest w głowie właściciela” – to on wie, co, gdzie i jak należy zrobić, jednak ta wiedza nie jest ani spisana, ani wspólnie wypracowana z rodziną. Jeśli zarządzający właściciel ma dobre „radary”, wyczuwa okazje rynkowe i umie je wykorzystać, firma może się dobrze rozwijać – do pewnego czasu.
Praktyka dowodzi, że w miarę wzrostu firmy, zaangażowania coraz większej liczby członków rodziny, konieczne są spotkania i narady rodziny, aby określić kierunek rozwoju, podzielić role i jasno nazwać cele komunikacyjne. Brak takiej wspólnej, uświadomionej strategii sprawia, że działania mają charakter intuicyjny i reaktywny, a przez to są trudne do uporządkowania i skalowania.
W efekcie staje się to realną barierą dalszego wzrostu, szczególnie w momencie wychodzenia poza rynek lokalny lub wtedy, gdy firma wchodzi w etap przekazywania odpowiedzialności kolejnemu pokoleniu.
Gdzie kończy się „wiem najlepiej”, a zaczyna rozwój firmy rodzinnej
M.S.: Czy różnice międzypokoleniowe w firmach rodzinnych są dziś jedną z głównych barier rozwoju, czy mogą stać się impulsem do zmiany?
M.A.: Powiedziałabym: i tak, i nie. Wszystko zależy od tego, jak ludzie w rodzinie ze sobą rozmawiają i jakie są między nimi relacje. Kluczowe znaczenie mają dobra komunikacja, wzajemny szacunek oraz umiejętność słuchania, a to niestety jest dziś dużym deficytem w wielu rodzinach.
Jeśli relacje są dobre, nawet wtedy, gdy ojciec założyciel nie zgadza się z pomysłami syna czy córki, możliwa jest rozmowa. Można się nawzajem przekonać, można odłożyć decyzję w czasie, można poszukać kompromisu. W takich warunkach różnice międzypokoleniowe potrafią być bardzo ożywcze i rozwojowe dla firmy.
Problem pojawia się wtedy, gdy założyciel funkcjonuje w przekonaniu, że „wie najlepiej”, ponieważ przez trzydzieści lat działał w określony sposób i „było dobrze”. Jeśli nie ma gotowości do dialogu i otwartości na inne perspektywy, napięcia narastają i mogą prowadzić do bardzo poważnych konsekwencji, łącznie z upadkiem firmy.
Z mojego doświadczenia wynika, że ogromną mądrością założyciela jest umiejętność oddania części odpowiedzialności. Zdarza się na przykład, że ojciec mówi do syna: „Ja zrobiłbym to inaczej, ale weź ten wyodrębniony obszar firmy. To będzie twoja odpowiedzialność. Eksperymentuj, ucz się, sprawdź się”. Takie podejście pozwala młodszemu pokoleniu zdobywać doświadczenie bez ryzyka zagrożenia całego biznesu.
Czasem zdarza się również, że syn czy córka zakładają odrębną firmę, która współpracuje z firmą rodzinną. Dzięki temu uczą się prowadzenia biznesu na własny rachunek, ponoszą konsekwencje swoich decyzji i stopniowo dojrzewają jako przyszli sukcesorzy. Moim zdaniem to jedno z najlepszych możliwych rozwiązań.
Podsumowując, różnice międzypokoleniowe same w sobie nie są ani dobre, ani złe. Mogą stać się ogromnym zasobem albo destrukcyjną siłą. Wszystko zależy od jakości relacji, empatii, zdolności do dialogu oraz mądrości po obu stronach.
Dlaczego marketing „nie jest potrzebny”? Mentalne i realne bariery firm rodzinnych
M.S.: Czy częściej mamy do czynienia z brakiem zasobów, czy raczej z brakiem gotowości mentalnej do promowania firmy?
M.A.: To nie jest jednoznaczne. W wielu przypadkach kluczową barierą okazuje się brak gotowości mentalnej. Właściciel dobrze prosperującej firmy często wychodzi z założenia, że marketing nie jest mu potrzebny: „robię dobrze, klienci i tak mnie znajdą”. Taki sposób myślenia sprawia, że komunikacja i promocja schodzą na dalszy plan.
Z drugiej strony, doświadczenia z mojej pracy doradczej pokazują, że w małych firmach marketing i finanse bardzo często pojawiają się jako słabe strony, chociażby w analizach SWOT. Nawet jeśli właściciel widzi potrzebę wzmocnienia komunikacji, bardzo często brakuje mu realnych zasobów: czasu, pieniędzy, ludzi oraz wiedzy.
Trzeba pamiętać, że właściciele niewielkich firm to często świetni fachowcy: inżynierowie, rzemieślnicy, pracownicy branży budowlanej czy technicy, ale nie specjaliści od marketingu. Nie muszą znać się na strategii komunikacji ani na narzędziach promocji. Często pracują sami albo z jednym pomocnikiem, więc zwyczajnie nie mają przestrzeni, by zająć się tym obszarem w sposób systemowy.
Dlatego bariery w komunikowaniu działalności firm rodzinnych wynikają z kombinacji wielu czynników: osobistych obaw, doświadczeń rodzinnych, braku zaufania, ograniczonych zasobów oraz przekonania, że „marketing nie jest konieczny”. Dopiero uświadomienie sobie tych mechanizmów pozwala stopniowo je przełamywać i podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące widoczności firmy na rynku.
Dlaczego w małej firmie rodzinnej komunikacja zaczyna się od jakości, a nie promocji
M.S.: Co Pani zdaniem jest pierwszym i najprostszym krokiem, który przedsiębiorstwo o niewielkiej skali działania może wykonać, aby lepiej komunikować swoją działalność?
M.A.: To pytanie jest trudne właśnie dlatego, że mówimy o niewielkich firmach rodzinnych, czyli przedsiębiorstwach, które nie dysponują dużymi zasobami ani finansowymi, ani ludzkimi, ani często kompetencyjnymi. Dlatego na tym etapie nie doradzałabym tworzenia rozbudowanej strategii marketingowej.
Pierwszym i najważniejszym krokiem jest dobre zdefiniowanie rynku, na którym firma chce działać, oraz świadome określenie klienta, do którego chce się zwrócić. Zaraz potem kluczowe staje się konsekwentne dążenie do doskonałości produktu lub usługi. To jest fundament wszelkiej dalszej komunikacji.
Jeśli spojrzymy na firmy rodzinne z wieloletnią, a nawet kilkusetletnią tradycją, zobaczymy, że to właśnie produkt był podstawowym nośnikiem ich reputacji. Przewagą była unikalna, często tajemna wiedza, know-how przekazywane z pokolenia na pokolenie, którego nie da się znaleźć w książkach ani podręcznikach. To jakość produktu budowała zaufanie i przyciągała klientów.
Drugim prostym, a jednocześnie bardzo skutecznym krokiem, jest wykorzystanie osobistych relacji i sieci kontaktów. Każdy przedsiębiorca dążąc do realizacji swoich celów nawiązuje, rozwija i utrzymuje relacje z otoczeniem. Ta sieć osobistych powiązań umożliwia dostęp do nowych klientów, pozyskanie wiedzy czy identyfikacji szans rynkowych. Networking oparty na zaufaniu jest ogromną siłą i bardzo często okazuje się znacznie skuteczniejszy niż kosztowne działania marketingowe. Dla lokalnej firmy rodzinnej to naturalny, dostępny i bezpieczny kapitał.
Długofalowe myślenie jako fundament trwania przez pokolenia
M.S.: Jaką jedną rzecz właściciele firm rodzinnych powinni dziś sobie uświadomić, myśląc o przyszłości firmy i jej obecności na rynku?
M.A.: Jeśli chcesz mieć firmę rodzinną, która trwa, musisz myśleć długofalowo, i to od samego początku. Oznacza to nie tylko myślenie o biznesie, ale przede wszystkim o relacjach rodzinnych, które stanowią jego fundament.
Wychowuj swoje dziecko do samodzielności, odpowiedzialności i podejmowania decyzji. Traktuj je z szacunkiem, jak osobę, która być może w przyszłości stanie się Twoim następcą. Ucz, ale jednocześnie słuchaj. Wzmacniaj kreatywność dziecka, zamiast ją tłumić. Krytyka, podcinanie skrzydeł czy komunikaty w rodzaju „ty się na tym nie znasz” niszczą nie tylko relację, ale także przyszły potencjał firmy. Ważne, aby w wychowaniu dziecka nie tylko mówić o wartościach, ale przede wszystkim stosować je w codziennym działaniu.
Trzeba pamiętać, że wychowanie sukcesora to proces wieloletni. Nie da się go przeprowadzić szybko ani na żądanie. To długotrwała praca nad relacją, nad sobą i nad wzajemnym zaufaniem. I właśnie od tej pracy w dużej mierze zależy przyszłość firmy rodzinnej.
M.S.: Na zakończenie chciałabym serdecznie podziękować za tę rozmowę, za Pani otwartość, wrażliwość i ogromną dawkę wiedzy wynikającej z wieloletniego doświadczenia w pracy z firmami rodzinnymi. To spotkanie bardzo wyraźnie pokazuje, że o sile i trwałości biznesu rodzinnego nie decydują wyłącznie strategie, struktury czy narzędzia, ale przede wszystkim relacje, zaufanie i dojrzałość w komunikacji, zarówno wewnątrz rodziny, jak i na zewnątrz.
Dziękuję za podzielenie się nie tylko wiedzą ekspercką, ale także refleksjami, przykładami i historiami, które nadają temu tematowi głęboki, ludzki wymiar. Mam nadzieję, że ta rozmowa stanie się dla czytelników inspiracją do zatrzymania się, przyjrzenia własnym relacjom i spojrzenia na marketing oraz wizerunek firmy rodzinnej jako naturalne przedłużenie wartości, na których budowany jest biznes.
Budowanie widoczności firmy rodzinnej bez naruszenia jej granic
Z całego wywiadu wyraźnie wynika, że wizerunek i marketing firm rodzinnych nie są wyłącznie kwestią narzędzi. To przede wszystkim konsekwencja wzajemnego rozumienia, przekonań i decyzji podejmowanych wewnątrz rodziny prowadzącej biznes. Właśnie w tym obszarze, na styku komunikacji, psychologii i strategii, lokuje się moja specjalizacja.
W pracy z firmami rodzinnymi pomagam przekładać to, co wewnętrzne, na spójny i bezpieczny przekaz zewnętrzny. Bez naruszania prywatności i bez presji na „modny marketing”.
W czym konkretnie wspieram firmy rodzinne?
- Budowanie autentycznego wizerunku firmy rodzinnej
Pomagam odpowiedzieć na pytanie, co i w jaki sposób chcemy o sobie mówić, aby przekaz był zgodny z wartościami rodziny, historią firmy i jej realnym sposobem działania. Wizerunek nie jest tu kreacją, lecz odzwierciedleniem tożsamości. - Przełamywanie oporów wobec komunikacji i marketingu
Wielu właścicieli firm rodzinnych odczuwa dystans lub brak zaufania wobec marketingu. Podczas konsultacji pomagam zrozumieć źródła tych oporów, czy wynikają z obaw o prywatność, doświadczeń rodzinnych, czy z przekonań typu „dobra firma nie musi się reklamować”. Następnie pomagam je bezpiecznie przepracować. - Wyznaczanie granic między prywatnością a widocznością firmy
Wspieram rodziny w określaniu, co może być komunikowane na zewnątrz, a co powinno pozostać w kręgu rodzinnym. Dzięki temu firma może budować markę opartą na zaufaniu i autentyczności, bez odsłaniania tego, co wrażliwe. - Marketing dostosowany do skali i etapu rozwoju firmy
Pomagam mikro- i małym firmom rodzinnym dobrać formy komunikacji adekwatne do ich zasobów, zamiast kopiować rozwiązania dużych organizacji. Marketing ma wspierać rozwój, a nie dokładać stresu. - Praca z różnicami pokoleniowymi w obszarze komunikacji
Gdy młodsze pokolenie chce wprowadzać nowe formy marketingu, a starsze obawia się zmian, pomagam wypracować wspólny język i kompromis. Tak, aby nowoczesność wzmacniała, a nie rozmywała tożsamość firmy. - Spójność między tym, co firma robi, a tym, co komunikuje
Jednym z największych zagrożeń w marketingu firm rodzinnych jest niespójność. W konsultacjach pracujemy nad tym, by komunikacja była naturalnym przedłużeniem codziennych postaw, decyzji i relacji, a nie oderwanym działaniem promocyjnym.
Świadoma komunikacja firmy rodzinnej oparta na zrozumieniu
Firmy rodzinne nie potrzebują „więcej marketingu”. Potrzebują lepszego rozumienia siebie, swoich wartości i granic, a dopiero potem świadomej komunikacji.
Właśnie w tym obszarze oferuję wsparcie lokalnym biznesom rodzinnym, opierając je na własnym doświadczeniu i praktyce jako przedsiębiorca. Dziesięć lat prowadzenia firmy produkcyjno-usługowej w branży meblowej, zakorzenionej w rzemiośle stolarskim, pozwala mi pracować z innymi podmiotami w sposób praktyczny, partnerski i osadzony w realiach ich codziennego funkcjonowania.
Zapraszam członków ZIG-u do indywidualnych konsultacji, jeśli:
- czujesz, że marketing „nie jest dla Was”, ale wiesz, że firma potrzebuje lepszej komunikacji,
- chcesz budować wizerunek firmy rodzinnej w sposób autentyczny i bezpieczny,
- zależy Ci na spójności między tym, kim jesteście jako rodzina, a tym, jak firma jest postrzegana na zewnątrz,
- chcesz przełamać wewnętrzne opory i uporządkować sposób mówienia o swojej działalności.
Marketing w firmie rodzinnej zaczyna się od zrozumienia. Dopiero potem przychodzą narzędzia.
