Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm, zarządów i rad nadzorczych
Przez niemal trzy dekady pracy w sektorze finansowym obserwowałam, jak zmieniały się kryteria oceny przedsiębiorstw. Jeszcze kilka lat temu o decyzji kredytowej decydowały przede wszystkim bilans, rachunek wyników, zabezpieczenia i historia współpracy z bankiem. Dziś coraz częściej do tej listy dołączają pytania o emisję gazów cieplarnianych, bezpieczeństwo pracowników, odporność łańcucha dostaw czy sposób sprawowania nadzoru korporacyjnego. ESG przestało być modnym hasłem. Stało się jednym z języków współczesnego biznesu, którym posługują się banki, inwestorzy i partnerzy handlowi. Choć jego znaczenie wydaje się maleć w obliczu konfliktów i czarnych łabędzi wstrząsających gospodarkami, to długoterminowo niesie ze sobą wartości, które wpływają pozytywnie na otoczenie.
ESG to nie raport a sposób zarządzania przedsiębiorstwem
Wielu przedsiębiorców nadal postrzega ESG jako kolejny obowiązek administracyjny wynikający z unijnych regulacji. To zrozumiałe – w ostatnich latach firmy musiały dostosować się do wielu nowych wymogów prawnych. Jednak sprowadzenie ESG wyłącznie do raportowania jest jednym z największych błędów, jakie można popełnić.
Raport ESG jest jedynie końcowym efektem znacznie większego procesu. W rzeczywistości ESG oznacza sposób zarządzania przedsiębiorstwem uwzględniający wpływ działalności na środowisko, społeczeństwo oraz jakość ładu korporacyjnego. Obejmuje on identyfikację ryzyk, wyznaczanie celów, monitorowanie wskaźników i podejmowanie decyzji biznesowych z uwzględnieniem długoterminowej wartości przedsiębiorstwa. Wytyczne GPW podkreślają, że raportowanie powinno być konsekwencją dobrze funkcjonującego systemu zarządzania zrównoważonym rozwojem, a nie celem samym w sobie.
Dla przedsiębiorcy oznacza to zmianę sposobu myślenia. Pytanie nie brzmi już: „Jak przygotować raport?”, ale: „Czy moja firma jest przygotowana do zarządzania ryzykami i szansami, które będą decydować o jej wartości za pięć lub dziesięć lat?”
Dlaczego ESG dotyczy także firm, które nie mają obowiązku raportowania?
Jednym z najczęściej powtarzanych argumentów jest: „Nasza spółka nie podlega jeszcze obowiązkowi raportowania ESG”. Formalnie może to być prawda. W praktyce jednak wiele przedsiębiorstw już dziś odczuwa skutki nowych regulacji.
Duże spółki objęte obowiązkiem raportowania zgodnie z dyrektywą CSRD potrzebują danych od swoich dostawców. Banki i instytucje finansowe coraz częściej analizują ryzyka ESG przy ocenie projektów inwestycyjnych. Fundusze private equity uwzględniają jakość zarządzania ESG podczas due diligence, a międzynarodowe korporacje oczekują od partnerów biznesowych informacji dotyczących emisji, standardów pracy czy zgodności z zasadami etyki.
Oznacza to, że nawet przedsiębiorstwo zatrudniające kilkadziesiąt osób może zostać poproszone o przekazanie danych środowiskowych lub społecznych, mimo że samo nie sporządza raportu ESG. Wytyczne GPW zwracają uwagę, że jakość ujawnianych informacji będzie coraz częściej wpływać na dostęp do kapitału, relacje z inwestorami oraz konkurencyjność przedsiębiorstwa.
ESG jako element budowania wartości przedsiębiorstwa
Największą zmianą ostatnich lat jest odejście od traktowania ESG jako kosztu. Coraz więcej badań i doświadczeń rynkowych pokazuje, że dobrze zarządzane kwestie środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym przekładają się na wyższą odporność organizacji, łatwiejszy dostęp do finansowania oraz większe zaufanie inwestorów.
Przedsiębiorstwo, które potrafi zarządzać ryzykami klimatycznymi, ogranicza zużycie energii, dba o bezpieczeństwo pracowników i prowadzi transparentny system nadzoru, jest postrzegane jako bardziej przewidywalne i mniej ryzykowne. Z perspektywy banku oznacza to niższe ryzyko kredytowe. Z perspektywy inwestora – większą stabilność przepływów pieniężnych. Z perspektywy klienta – większą wiarygodność marki.
Nie oznacza to oczywiście, że każda inicjatywa ESG automatycznie zwiększy wartość przedsiębiorstwa. Kluczowe jest powiązanie działań z modelem biznesowym i strategią rozwoju. ESG powinno wspierać realizację celów biznesowych, a nie funkcjonować obok nich.
Od czego rozpocząć przygotowania? Dziesięć kroków do pierwszego raportu ESG
W praktyce większość przedsiębiorstw rozpoczyna prace od analizy obowiązków regulacyjnych. To błąd. Znacznie lepszym rozwiązaniem jest uporządkowanie procesu w logicznej kolejności.
1. Zaangażuj zarząd. ESG nie może być projektem jednego działu. Bez jednoznacznego wsparcia zarządu trudno będzie zbudować system obejmujący całą organizację.
2. Określ odpowiedzialność. Wyznacz właścicieli poszczególnych obszarów – środowiska, HR, zakupów, finansów, compliance i relacji inwestorskich.
3. Zidentyfikuj interesariuszy. Zastanów się, kto oczekuje informacji o ESG: banki, inwestorzy, klienci, pracownicy czy dostawcy.
4. Przeprowadź ocenę podwójnej istotności. To fundament całego procesu. Polega na analizie, które kwestie ESG mają istotny wpływ na przedsiębiorstwo oraz na jego otoczenie. ESRS wskazują tę analizę jako punkt wyjścia do określenia zakresu raportowania.
5. Zidentyfikuj dostępne dane. Sprawdź, jakie informacje już posiadasz, a których jeszcze nie zbierasz.
6. Zbuduj system raportowania danych. Określ częstotliwość pomiarów, odpowiedzialność oraz sposób weryfikacji informacji.
7. Opracuj polityki i procedury. Dotyczące m.in. klimatu, praw człowieka, etyki, przeciwdziałania korupcji czy różnorodności.
8. Wyznacz mierzalne cele. ESG powinno być zarządzane poprzez konkretne wskaźniki, a nie ogólne deklaracje.
9. Zweryfikuj gotowość organizacji. Coraz większego znaczenia nabiera jakość danych i możliwość ich niezależnej atestacji.
10. Dopiero na końcu przygotuj raport. Sam raport jest podsumowaniem całego procesu.
Podwójna istotność – najważniejsza decyzja całego procesu
Jednym z najważniejszych pojęć w nowych standardach ESRS jest zasada podwójnej istotności. Oznacza ona konieczność jednoczesnego spojrzenia na przedsiębiorstwo z dwóch perspektyw.
Pierwsza dotyczy wpływu działalności firmy na środowisko i społeczeństwo. Druga koncentruje się na tym, jak kwestie środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
To podejście zmienia sposób prowadzenia analiz. Przykładowo, wzrost cen energii nie jest wyłącznie problemem kosztowym. Może prowadzić do zmiany modelu biznesowego, wpływać na decyzje inwestorów oraz zwiększać ryzyko utraty konkurencyjności. Jednocześnie działalność przedsiębiorstwa może oddziaływać na środowisko poprzez emisję gazów cieplarnianych czy zużycie zasobów. ESRS wymagają, aby obie perspektywy zostały przeanalizowane równolegle.
Najczęstsze błędy przedsiębiorstw
Na podstawie doświadczeń z projektów doradczych oraz obserwacji rynku można wskazać kilka powtarzających się błędów:
- rozpoczynanie prac od pisania raportu zamiast od strategii,
- brak zaangażowania zarządu,
- traktowanie ESG jako zadania działu marketingu,
- brak odpowiedzialności za dane,
- pomijanie łańcucha dostaw,
- brak mierników i celów,
- skupienie się wyłącznie na środowisku przy pomijaniu kwestii społecznych i ładu korporacyjnego,
- publikowanie deklaracji bez możliwości ich udokumentowania.
Rola zarządu
Zarząd odpowiada za zintegrowanie ESG ze strategią przedsiębiorstwa. Oznacza to nie tylko zatwierdzenie raportu, lecz przede wszystkim identyfikację ryzyk, wyznaczenie celów, zapewnienie odpowiednich zasobów oraz stworzenie kultury organizacyjnej wspierającej odpowiedzialne zarządzanie. ESG powinno być omawiane na posiedzeniach zarządu z taką samą regularnością jak wyniki finansowe czy inwestycje.
Wskazówki dla członków rad nadzorczych
Nowe regulacje znacząco zwiększają odpowiedzialność rad nadzorczych za nadzór nad informacjami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju. W praktyce oznacza to konieczność wyjścia poza tradycyjną analizę sprawozdań finansowych.
Rada nadzorcza powinna regularnie zadawać zarządowi pytania o najważniejsze ryzyka ESG, sposób ich monitorowania oraz wpływ na strategię przedsiębiorstwa. Nadzór nie powinien ograniczać się do oceny gotowego raportu. Kluczowe jest monitorowanie procesu jego przygotowania, jakości danych oraz stopnia realizacji celów.
Warto również upewnić się, że system kontroli wewnętrznej obejmuje dane niefinansowe, a członkowie zarządu posiadają odpowiednie kompetencje w zakresie ESG. Dobrą praktyką jest cykliczne omawianie postępów w realizacji strategii ESG podczas posiedzeń rady oraz uwzględnienie wskaźników zrównoważonego rozwoju w ocenie efektywności zarządu.
Dla członków rad nadzorczych szczególnie istotne jest pięć pytań:
- Czy strategia ESG jest powiązana ze strategią biznesową?
- Czy spółka przeprowadziła analizę podwójnej istotności?
- Czy dane prezentowane w raporcie są kompletne, porównywalne i możliwe do zweryfikowania?
- Czy najważniejsze ryzyka ESG są monitorowane przez zarząd?
- Czy organizacja jest przygotowana do niezależnej atestacji raportu?
ESG w praktyce - Ørsted
To jeden z najlepszych przykładów na świecie pokazujących, że ESG nie jest raportem, ale strategią biznesową.
W 2006 roku około 85% energii produkowanej przez Ørsted pochodziło z paliw kopalnych. Zarząd podjął strategiczną decyzję o transformacji w kierunku morskiej energetyki wiatrowej. Konsekwentna transformacja modelu biznesowego doprowadziła do tego, że spółka stała się światowym liderem morskiej energetyki wiatrowej a raportowanie ESG jest efektem zmian w modelu biznesowym, a nie ich przyczyną. W raportach spółki wyraźnie widać, jak kwestie klimatyczne zostały powiązane z inwestycjami, zarządzaniem ryzykiem i strategią.
ESG w praktyce – InPost
InPost jest jednym z najlepszych polskich przykładów przedsiębiorstwa, które potraktowało ESG jako element swojej strategii rozwoju, a nie wyłącznie obowiązek regulacyjny. Dynamiczny rozwój firmy na wielu rynkach europejskich wymagał stworzenia jednolitych standardów zarządzania środowiskowego, społecznego i korporacyjnego. Dlatego aspekty ESG zostały włączone do procesu podejmowania decyzji biznesowych i długoterminowego planowania, a realizacja celów jest monitorowana przez dedykowane zespoły oraz nadzorowana przez organy spółki.
Jednym z filarów strategii InPost jest dekarbonizacja działalności. Spółka nie ogranicza się do deklaracji redukcji emisji, lecz przyjęła naukowo zweryfikowane cele klimatyczne zatwierdzone przez inicjatywę Science Based Targets initiative (SBTi). Zakładają one redukcję emisji gazów cieplarnianych w całym łańcuchu wartości oraz osiągnięcie neutralności klimatycznej (net zero) do 2040 roku. To przykład podejścia, w którym cele środowiskowe są integralną częścią strategii biznesowej i planów inwestycyjnych.
W praktyce oznacza to m.in. zwiększanie udziału energii odnawialnej w zasilaniu urządzeń Paczkomat®, modernizację floty, rozwój niskoemisyjnych rozwiązań logistycznych oraz współpracę z dostawcami w zakresie ograniczania emisji w całym łańcuchu dostaw. Ciekawym przykładem jest wykorzystanie stali o obniżonym śladzie węglowym do produkcji nowych automatów paczkowych, co pokazuje, że działania ESG obejmują również decyzje zakupowe i projektowanie produktów.
Na uwagę zasługuje również sposób zarządzania ESG. InPost prowadzi analizę wpływu, ryzyk i szans (IRO – Impacts, Risks and Opportunities), przypisuje odpowiedzialność za realizację celów konkretnym zespołom oraz regularnie monitoruje postępy. W ostatnich latach spółka podniosła rangę ESG w strukturze organizacyjnej, powierzając nadzór nad tym obszarem na poziomie zarządu oraz rady nadzorczej. Pokazuje to, że zrównoważony rozwój przestał być domeną działu komunikacji, a stał się elementem zarządzania strategicznego.
Co mogą z tego wynieść przedsiębiorcy? Przykład InPost pokazuje, że skuteczne wdrożenie ESG rozpoczyna się od określenia celów biznesowych, przypisania odpowiedzialności oraz systematycznego pomiaru efektów. Raport ESG jest jedynie podsumowaniem tych działań, a nie ich początkiem.
Podsumowanie
ESG nie jest chwilowym trendem ani projektem regulacyjnym. To nowy sposób oceny przedsiębiorstw przez inwestorów, banki, klientów i partnerów biznesowych. Firmy nie objęte raportowaniem powinny rozpocząć przygotowania odpowiednio wcześnie, by zyskać nie tylko większą gotowość do spełnienia przyszłych wymogów, lecz przede wszystkim przewagę konkurencyjną wynikającą z lepszego zarządzania ryzykiem i budowania długoterminowej wartości.
Raport ESG jest zwieńczeniem procesu, a nie jego początkiem. Dlatego najważniejszym zadaniem przedsiębiorcy nie jest dziś napisanie raportu, lecz stworzenie organizacji, która potrafi świadomie zarządzać wpływem, ryzykiem i szansami związanymi ze zrównoważonym rozwojem.
Bibliografia
- Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, Wytyczne do raportowania ESG. Przewodnik dla spółek, październik 2023.
- Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2022/2464 (CSRD).
- Rozporządzenie Komisji (UE) 2023/2772 ustanawiające Europejskie Standardy Sprawozdawczości Zrównoważonego Rozwoju (ESRS).
- Rozporządzenie (UE) 2020/852 w sprawie Taksonomii UE.
- Rozporządzenie (UE) 2019/2088 (SFDR).
- Raporty ESG Ørsted oraz analiza wdrożenia CSRD.
- Strategia Zrównoważonego Rozwoju InPost
- Net Zero 2040 – InPost
- Zintegrowany Raport Roczny InPost 2024
